Stratejik Planlama Hataları

En son güncellendiği tarih: 12 Eyl 2019



Günümüzde, biraz da kamuda stratejik planlamanın “kanunla” uygulamaya koyulmuş olmasından dolayı, hemen her kuruluşun stratejik yönetim süreci kapsamında stratejik plan hazırladıkları aşikâr. Üzerinde durmamız gereken konu ise bunda ne kadar başarı sağlandığı?


Danışmanlık tecrübemize göre kuruluşlar stratejik planlama konusunda 4 ana başlıkta sıkıntı yaşıyorlar.


1-HAZIRLIK AŞAMASI

İronik olsa da stratejik “planlama”nın “planlama” kısmında yani stratejik planlamaya hazırlık safhasında kuruluşların ciddi eksikleri var. Bu safhada kuruluşlar hazır olmadıklarını bildikleri halde hazırlık kısmını atlıyorlar. Hazırlık safhası atlanmış bir planlamadan beklenen çıktılar ise çoğu zaman tatmin edici değil. Bu adımda kuruluşlar toplantı öncesinde mutlaka hazırlık yapmalılar.


Mental Kabülsüzlük

Öncelikle katılımcılar şirketin vizyonun yakından ilgilendiren bu toplantılara “mental” olarak hazırlanmalılar. Bu hazırlığı, stratejik planlamadan sorumlu bölüm veya sorumluluk alanındaki birimleri üstlenmesi doğru olacaktır. Gördüğümüz kadarıyla katılımcılar SP toplantılarına katıldıklarında aslında stratejik yönetim konusunda çok da bilgili değiller. Verilecek eğitimlerle katılımcılar asgari seviyede bilgi ve düşünsel yetkinlikle donatılarak, toplantıya hazır hale getirilmeliler.


Ön hazırlık yaparak toplantıya hazırlanmak kaliteyi, çıktıların değerini ve motivasyonu artırır.

Fiziki hazırlık hataları

İkinci olarak, katılımcılar “fiziki” olarak toplantıya hazır değiller. Herhangi bir SP toplantısında –katılımcılar anlamasa da- moderatör veya çalıştay yöneticisi olarak kimlerin katkı sağladığı kimlerin sağlamadığı konusunda çok yüksek şekilde vakıf oluyoruz. Bir toplantının çıktısını değerli kılan şey tüm katılımcıların uzlaşma ile dengelenmiş katkılarının bütünüdür. Bazı katılımcıların isteksiz, gizli veya açık baltalayıcı davranışları herhangi bir toplantının çıktısının değerini azaltmanın yanısıra katkı sağlayanların motivasyonunu da negatif olarak etkilemektedir. Öyleyse, hazırlık aşamasının başarısında ikinci şart katılımcıların hazırlanarak gelmelerinin sağlanmasıdır. Bu amaçla, Süreç Danışmanlık olarak geliştirdiğimiz aparat “Çalıştay Hazırlık Klavuzu”dur. Kuruluşa göre değişmekle birlikte yaklaşık 40 sayfadan oluşan bu klavuz sayesinde katılımcılar toplantıya gelmeden önce hem bilgilenmekte hem de klavuzun kapsadığı soru ve anketlerle, hazırlanmak zorunda hissetmektedirler. Aynı zamanda katılımcıların işlerini de kolaylaştıran klavuzların konsolidasyonu, bizim çalıştay olarak yürüttüğümüz SP toplantılarının ana girdisidir ve bu konsolidasyon, toplantının etkili şekilde yürütülmesini sağlayan en önemli kaynaktır.


Zaman planlamasındaki hatalar

Stratejik planlama ne geç ne de erken bir tarihe planlanmalıdır. Türkiye’de hemen her dönem 1 Ocak’ta başlar 31 Aralık’ta sona erer. Öyleyse SP toplantıları, kuruluşların çalışma hız ve yeteneğine bağlı olarak 1 Kasım ile 15 Aralık tarihleri arasında tamamlanmalıdır. Toplantının bu tarihlerden sonra yapılması gecikmelere yol açabilir, öncesinde yapılması ise güncel verilerin eksik alınması dolayısıyla stratejilerin hatalı tespitine neden olabilir. SP’nin gecikmesi, Performans sistemi, bütçe yönetimi gibi SP çıktılarını kullanacak diğer adımların da gecikmesine ve çalışanlar üzerinde motivasyon kaybına neden olacaktır. Çalıştay klavuzları da SP toplantısından en az 1 ay önce dağıtılmalıdır. Ayrıca, SP’nin sonuçları bütçe ve performans sisteminde kullanılmalı ve yıl bitmeden her iki süreç de çalıştırılmış olmalıdır.


2-TOPLANTI SAFHASI

Faaliyetler strateji anlamına gelmez!

Stratejilerle eylemler birbirine karıştırılmamalıdır. SP toplantılarında eylemlerin strateji gibi görüldüğü kolaycılıklar görülebilir. Belirlediğimiz stratejilerin kaynağının yaşadığımız herhangi bir rekabet veya büyüme sorunu olarak bakarsak, sorunları eski yöntemlerimizle yani halihazırda yaptığımız faaliyetlerle çözemeyiz. Zaten bu yöntemler yeterli olmadığı için strateji ve alt stratejileri belirlemek istiyoruz. Bazı rutin faaliyetler stratejik olarak önemli olabilir. Örneğin, “müşterilerin bilgi isteklerine cevap vermek gibi bir faaliyet rutin bir faaliyettir ve bu hali ile –ne kadar önemli olsa da- stratejik değildir. Fakat bu süreci iyileştirici, geliştirici, rekabette öne geçiren ve ileriye götüren bir proje stratejik olabilir. Örn. “bilgi isteklerinin tamamına elektronik ve 1 dakika içinde cevap vermek”, “bilgi isteklerini yapay zeka ile web üzerinden dağıtmakgibi rekabette veya paydaş beklentilerinde öne geçirecek uygulamalar stratejik hedefler içine girebilir.


Stratejik Hedef ve eylemlerin zaten yapmakta olduğunuz işler olması sizleri çok ileriye götürmez. Faaliyetler yeni veya gelişkin bir eylem gerektirmelidir. Örneğin “Web sitesini güncel tutmak” yeni bir eylem değil, zaten yapılan bir iştir. Fakat, webde yapılacak yapısal bir değişim (bir motor koyulması veya etkileşimi artıran bir uygulama) stratejik faaliyet olabilir.


Eylemler soruları cevaplamalı

Faaliyetler (eylemler/stratejik hedefler) “nasıl”, “ne zaman” sorularına cevap vermelidir. Bundan amaç, sonuçların hedefle karşılaştırılabilmesidir. Örneğin, “uluslararası toplantılara katılım” tek başına yeterli bir hedef değildir. Eylem, “uluslararası ………. toplantılarına yılda … kez katılım ve raporlama” şeklinde olursa karşılaştırma olanağı sağlanabilir.


Stratejik hedeflerin dengesiz dağıtılması. Bazen bilgisizlikle bazen de kolaycılık nedeniyle stratejik hedeflerin bir ana stratejiye yığılması kuruluşu ana vizyonunda saptırabilir veya ondan uzaklaştırabilir. Bu davranışın nedenleri çeşitlidir; ağır performans şartlarından, çalışanların sorumluluk almaktan kaçınmasına; kişisel tembellikten, başarıların takdir edilmemesine kadar geniş bir yelpazede ele alınabilir. SP’de başarı için kuruluşun süreç yönetim sistemini kurmuş olması ve süreçlerini iyileştirmesi, bahsedilen davranış bozukluklarının birçoğunun giderilmesini sağlayacaktır.


Projelerin takvimsiz takip edilmesi. Stratejik Eylem Planlarının takvimsiz yürütülmesi bu soruna yol açmaktadır. Takvimsiz bir eylem planı, pusulasız bir gemiden farksızdır. Tüm stratejik eylemlerin tamamlama süreleri planda gösterilmelidir.


Her stratejik eylem tek bir stratejide kullanılmalıdır. Birçok faaliyet birçok stratejiye dağıtılmamalı, en çok hangi stratejiye hitap ediyorsa orada kullanılmalıdır. Eylem enflasyonu stratejik erezyonun kaynağıdır.


3-YAYILIM AŞAMASI

Planın yeterli seviyeye indirgenmemesi

Stratejik planlama toplantısının canlı hali Stratejik Eylem Planı’dır (SEP). SEP, Genel Müdür veya CEO gibi en üst seviyeden en alt birime kadar kırıldıkça stratejilerin gerçekleşme ihtimali artar. Bu yayılım Performans Sistemi ile sağlanır. En alt birime kadar indirgenemeyen bir planın başarı şansı azalacaktır.


Plan hedefleri ile bireysel hedefler arasındaki uyumsuzluk

SEP ile bireysel performanslar arasındaki uyumsuzluk planın başarısını etkileyecektir. Bu uyumsuzluğun ana nedeni hedeflerin “mutabakatla” belirlenmemesi yani hedefler konusunda el sıkışılmamasıdır. En üst seviyeden başlayarak alta doğru hedefler el sıkışılarak yani karşılıklı belirlenmelidir. İki tarafın da el sıkıştığı bir hedef uyumu sağlayacak ve en alt seviyenin başarısı bir üstün hedefinin başarısının anahtarı olacaktır.


4-KONTROL AŞAMASI

Kontrolden amaç bir denetim değil, sonuçların iyileştirmeler için karşılaştırılmasıdır. Hatalarda biri sonuçların karşılaştırılmaması ise diğer hata da sonuçların yanlış karşılaştırılmasıdır. Sonuçlar sadece planla değil, bir önceki dönemle ve mümkün olan her durumda rakiplerle karşılaştırılarak revizyonlar sağlanmalıdır.


Bir diğer hata ise sonuçların ilgili seviyelerde ele alınmamasıdır. Plan sonuçları (SEP sonuçları) en üst seviyede ele alınmalı ve sapmaların nedenleri bölümlerle birlikte analiz edilerek, iyileştirme sağlanmalıdır.


SONUÇ

Sert ve ani büyüyen piyasa ve rakiplerin artık sürpriz olmadığı günümüzün iş dünyasında stratejik planlama bir zorunluluk olmakla birlikte zorla yapılan bir eylem değildir. Çalışanlar ve katılımcıların bu yaklaşımla girdikleri planlama toplantısının çıktıları, kuruluşu vizyona ulaştıracak başarıyı sağlamayacaktır.


Yukarıda belirtilen hataların dikkate alınması, süreç iyileştirmelerinin tamamlanması, konusunda uzman danışmanlarla çalışılması yeknesak uygulamaların ötesinde stratejik planların bilimsel ve doğru sonuçlar üreten, aktif bir yönetim aracı olarak kullanılmasını sağlayacaktır.

Cumhur Güzel

Yönetim Danışmanı, Profesyonel Koç

https://www.surec.com.tr/danismanlik

Yazı, Resim ve Grafiklerin Her Hakkı Saklıdır. Kaynak Gösterilmeden ve Tanıtım Amacını Aşacak Şekilde Alıntı Yapılamaz.

Copyright 2023, Süreç Danışmanlık, Ltd.

46 görüntüleme

    Bu sitede yer alan yazı, resim, grafik ve benzerlerinin her hakkı saklıdır. Kaynak gösterilmeden ve tanıtım amacını aşacak şekilde alıntı yapılamaz.  Bu sayfalardan çalacağınız yazı, veri, şekil ve dokümanlar sizi danışmanlıkta ileriye taşımaz. Özgün olmaya çalışmanız hem size hem de müşterilerinize daha faydalı olacaktır © 2023 Süreç Danışmanlık Ltd.

Bizi takip edin..

  • Facebook Sosyal Simge
  • Instagram
  • LinkedIn Sosyal Simge